Inspiratieochtend Winc

Door: Roelof Oudman

Bij aanvang van de training kwamen vijf deelnemers aan het Winc overleg onder leiding van Roelof bijeen voor de inspiratietraining.

De kennismaking was voorzien van een invitatie om te vertellen welke informatie men verwachtte of hoopte. Gemiddeld was het antwoord dat de deelnemers zich open stelden en zich graag lieten begeleiden in het gebodene.

Al na het welkom en het verschil tussen de drie onderdelen van het “Trivium” kwam de eerste opdracht aan de hand van een casus: Ga met elkaar in dialoog over het probleem dat kennelijk het managementteam (of bestuur van een vereniging of stichting) uitgebreid diende te worden van drie naar vijf bestuurders. 
Er zouden nieuwe bestuurders bij moeten komen i.v.m. de ‘WBTR’. Met een wervingsplan als resultaat.

Hoe zou dit traject als ‘thema’ aangevat kunnen worden? 
De eerste spreker stelde meteen een vraag aan de groep: Hoe weten we wat voor kandidaten we zoeken? 
Van daaruit droegen ook de andere vier deelnemer bij aan het onderzoek: Wat hebben we nodig? Welke competenties zijn nodig? Hoe streven we tevens naar diversiteit?  Het gaf een mooi beeld dat het opstellen van een werkvorm waarin een zoektocht een voorwaarde is voor een overdachte en gerichte bespreking, die het proces (komen tot een wervingsplan) voor te bereiden met behulp van alle in het team beschikbare kennis, kunde en ervaring.

Op dat punt ging de info overdracht verder met de toelichting op het besluitvormings- procesmodel waarin de dialoog -telkens als eerste stap- de medewerkenden betrekt en bevraagt op alle aspecten die voor het team kennelijk van belang zijn bij het uitvoeren van toekomstige actiepunten. Uit dat bevragen komen meestal veel verschillende ideeën en suggesties/ opmerkingen naar voren, die van belang zijn voor de volgende fase: Het ontwerpen van besluiten die goed bijdragen aan het vervullen van de opdracht.  
Bij de volgende vergadering op misschien bij een stafafdeling bedrijfsbeleid kunnen oplossingsvoorstellen worden ontwikkeld, die – mits ze ook gebaseerd zijn op de inbreng vanuit de dialoog- die ook begroot of berekend worden op hun effectiviteit en/of efficiëntie.

We besteedden veel aandacht aan de ‘inrichtingseisen’ van een dialoog. Er dient probleembesef te zijn bij de deelnemers. Zijn zij bereid en worden zij op een appreciative manier begeleid?  Zijn de condities qua ruimte en voorzieningen goed? Simpele dingen zoals op tijd komen en op tijd afronden. Iets te drinken bij de hand, minstens een glas water.  
De meerwaarde van een goed geoutilleerde dialoog is zodanig, dat het niet als ‘verloren tijd’ hoeft te worden gezien. Het is een investering in draagvlak voor genomen besluiten over procedures of kwaliteit.

Na de gedragsregels, de creatie van goede voorwaarden voor dialoog en de vaardigheden waaraan de gespreksbegeleider zijn of haar kwaliteit als begeleider ook kan doorontwikkelen tot een bepaald agogisch niveau, hebben de deelnemers elk een gespreksronde begeleid over een ‘als levensecht aanvoelende casus’, namelijk het herhaald onnodig uitlopen van de vergadertijd. 
Deze casus stimuleerde om in de eigen praktijk enkele ’need to know’s’   en ‘nice to try’s’ door te voeren bij vergaderingen.

Overkoepelend is de methode aangeslagen als een uitbreiding aan gespreksmodellen die je kunt toepassen in zeer uiteenlopende gevallen.

Plaats een reactie